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财政思考条记

本文摘要:1、财政治理一放松,就有人开始放纵。2、会计是营生手段,是一门手艺,不必给会计赋予太高的价值寄义。营生的同时,实现了价值观的升华,顺便帮着老板们理理财。 老板也是营生手段,赚钱了,顺便污染一下情况、浪费点能源、松弛一下社会民风,都是营生的副产物。当营生的寄义退而求其次的时候,才是职业的高级阶段,为了价值而事情。

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1、财政治理一放松,就有人开始放纵。2、会计是营生手段,是一门手艺,不必给会计赋予太高的价值寄义。营生的同时,实现了价值观的升华,顺便帮着老板们理理财。

老板也是营生手段,赚钱了,顺便污染一下情况、浪费点能源、松弛一下社会民风,都是营生的副产物。当营生的寄义退而求其次的时候,才是职业的高级阶段,为了价值而事情。3、做任何事老板都要为自己留条后路,不是说老板欠好,他负担的社会使命太重要了,要给每个打工人留下用饭的时机,实际是老板认为差不多了,需要调整与适应一段才气启动下一轮的厘革。

财政人应该能看到这一点,不必事事逼着老板做。4、财政委派制是团体总部对疏散的各个分子公司举行统一治理的有效制度。财政人员由团体委派,执行双向汇报制。

人为、福利由团体发放,与分子公司只有事情关系,没有利益关系。5、财政做到制作会计凭证环节时,说明业务已经举行到尾声,这时财政与业务都有义务对业务举行一次总结。

总结的时候要慢一些,把问题思量的周全一些,有没有遗留风险,风险敞口有多大?资金、发票、条约、物流证据链举行对比,核查有没有纷歧致的地方?业务重新到尾的证据是不是保留完整?这个历程叫做复盘。6、关注人、机、料、法、环,不仅仅是制造环节用这个做分析,治理的各个条理也离不开这种分析,财政人要把这个思路贯串在事情与生活的始终,随时随地用这几个要素整理思想、规矩行为。7、资本运营就是生意业务,不要神秘化。用资本换资产叫投资,用资产换资本叫融资。

利润表体现的是资金的小循环,资产欠债表体现的是资金的大循环。8、财政总监的决议经常会被下层的财政人员修正,这是一件很是好的事情。

因为一线的财政人员熟悉情况,这种相互修正的的决议体系于公于私都是好事。9、大批量的采购必有回扣,行规外,老板给个空间,分外的点作为奖金,老板不糊涂。

华为在内部反腐的行动上,要求供应商举报,如不举报被发现的将退出供应商体系。10、财政发现问题的能力强,提出整改方案也不会有大的问题,但要由财政举行整改落地是错的,落地需要业务部门配合。

财政人员不善于隐蔽、伪装,对自己的掩护意识不强,经常刚一露头就被有组织的消灭。11、在实际事情中敞口条约是经常泛起的,这样给治理带来的难度很大,最好签订缄口条约,或者签订区间条约,在条约环节降低务必时机。如敞口条约的技术标、商务标同样预留了很大的寻租空间,施工单元先进去,然后做设计变换、或者以产物价钱发生庞大变化等为由调整造价,这就存在内外勾通的时机。12、技术人员不能让他们到场到供应商选择中,他们就老老实实的制定尺度,其他事情不要干,这就是最大的降本。

13、违约金、赔偿金、定金三金不能并用,违约金、定金的上限为主条约的20%。14、条约评审大部门是走过场的。没有百万字的条约审阅履历,要对一个庞大的条约作出合适的等评价是很难题的,许多企业的评审人员看不懂条约,敢于斗胆签字,风险是很是大的。15、如果你不规范运作,一定有人会帮你规范,这些人是税务局、社保局、海关、法院等部门。

建议没有吃过亏的民企,还是等他们到来之前举行整顿吧。16、有老板总是问财政,如果才气规避风险、降低风险,我一般这样回覆,你只要把该交的税交了,该补的补了,哪有什么风险?企业的风险一定不是来自财政,是来自谋划的计划、设计。17、内控的敌人是老板身边的人,老板比谁都清楚,这就是中国企业永远做不大的原因。

韩非子所说的八奸中最重要的四奸为同床、在旁(秘书、司机)、父兄、养殃(投其所好)。这四种人是改写历史的人。18、没有尺度成本的企业,永远要打内战,完全是消耗战,是淹没成本。

19、坐在办公室从事成本核算的会计是失败的会计,只注重在本公司内部制造环节挖潜的会计是半个会计;能够在供应商、客户治理中举行价值链整合的会计是及格的会计。对于优质供应商在付款周期予以支持,同时要求其按社会融资平均资金成本降价;增强招标、比价内审;不泛起单一供应商。销售计划、回款政策“打折”“抹账”。产物功效设计浪费。

制造环节的精益生产。能把这件事做好,稳定成财政总监就酿成医院里的病人。20、财政总监穿衣戴帽也很有讲求,但你的光耀不能凌驾你老板的辉煌。

21、内控要留下痕迹,许多人抵制,谁也不想留下对自己倒霉的证据,内控集会要签集会纪要,可以签同意意见、阻挡意见、保注意见、不揭晓意见。不要追求一次集会统一思想,这种想法是脱离实际的。22、法无克制即可行,但由于内控的水平崎岖差别,这句话在实践中必须打折扣,此时无法并非比试无法,还是要凭据重要性原则举行判断。

我曾供职的一家奶企这样说:遇到问题找流程、没有流程找制度、没有制度找做法。很有启发性。

23、大企业的法式完整,但控制力很弱,实际风险得不到控制,这是一个普遍的现实。尤其是集中采购乐成的概率很低,有些事情就是看上去很美,如化妆的尤物,去掉外貌的脂粉,是在是不能看。

24、子公司疏散在外,不能允许子公司融资,融资要提高到团体层面,克制子公司做任何的担保。25、中国的内控源于美国版本,偏于高层治理,偏于资本层面,偏重于财政,粗放型,自上而下。企业内控风险无处不在,无时不在,无事不在,内控部门的任务就是要发现这些风险,并提出革新措施。许多企业的老板让财政去落地那些革新措施,这是差池的,在整改问题上,最好是“谁的孩子谁抱走”。

26、弱控也是一种控制。27、财政要跳出账本及数据举行工业链分析,这才是有前途的会计该做的事。28、有些企业业务,装无知,让审计提前进入业务流程,在条约流程中签字或知会之类的,是为了给自己挡子弹,绑架审计,举行风险转移,破坏了企业的审计功效,审计部要超然独立。

29、没有制度,没有内控,奢谈技术、工艺是没有用的,再牛的老板也要倒下,必死无疑。风险绝不是一个点的事,而是一个面的事。30、车间主任、分厂厂长的权利大得不得了,他们可以做人为的二次分配,分配的尺度五花八门,实际上酿成了压在员领班上的一座大山,一线员工敢怒不敢言。财政总监要有牺牲精神,敢于与这种歪风邪气做斗争。

你若因此被老板卷铺盖,是财政界的庆幸。31、用什么评价企业的绩效?利润指标好,但不是企业的全部,所以有平衡记分卡。指标代表偏向,权重代表重要性。32、平衡记分卡是从财政、客户、内部运营、学习与发展四个角度来考核公司干部的。

财政是效果指标,是滞后指标,是驻足点也是归宿点。非财政指标是历程及原因指标,这些非财政指标相互融合,与财政指标形成一定因果关系,展现出企业价值缔造的动因,这四个指标起点与终点都是战略,通过内外部资源的融合,实现了青出于蓝而胜于蓝的数据治理模式,使得战略、行为、历程相互统一。


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